教育培訓行業(yè)現(xiàn)狀分析（九）
來源：中國校園文化建設網(wǎng) 作者：小狼
對比新東方與學而思是一件非常有趣的事情。兩家同樣都是由懷揣教育理想的北大人創(chuàng)立的教育培訓機構，分別在留學培訓領域和中小學領域做到了最強品牌，也先后在美國紐約證券交易所上市。一個是教育行業(yè)的領航者，一個是培訓產(chǎn)業(yè)的后起之秀。不少雪友在向我咨詢，如果硬要在這兩者之間做一個投資的選擇，應該選擇哪一家公司。如果大家閱讀完系列文章中的本篇，相信你們就能找到一個屬于自己的答案。投資一家公司，不僅僅是看這家公司現(xiàn)有的業(yè)績，更多的會考慮它的增長耐力和發(fā)展?jié)摿�。這兩樣屬性又與公司的管理模式擴張模式密切相關。好的管理模式能延長增長耐力，好的擴張模式能增強發(fā)展?jié)摿�。而新東方與學而思這兩家中國式威權主義企業(yè)的管理擴張模式不可避免地深深烙印著創(chuàng)始人的個人色彩。新東方以留學英語考試培訓為主業(yè)，學而思則以小學奧數(shù)培訓起家。學科的差異很容易讓大家想到管理者思維模式的不同，但行業(yè)外的讀者卻很難找出這種不同對公司運營治理的影響。
英語課程歸屬于人文科目，新東方就是一個典型靠感性思維來運營的企業(yè)。感性思維典型特征是靠經(jīng)驗和直覺來做決策，思考行為直線式、果斷決絕，更注重對當前問題的解決卻往往忽視對長期問題的研究。依靠著這種感性思維，新東方迅速在全國各地建立分校，每個分校都很快做到營收千萬量級，達到當?shù)刂械纫?guī)模培訓機構的水平。我問過幾位在新東方的朋友，如果你被任命為新東方新分校校長，且主做中小學業(yè)務，那么你會選擇從哪一個年級做起。毫無例外，所有人都告訴我他會選擇優(yōu)先做高考年級。因為高考年級存在極強的剛性需求，只要教師優(yōu)秀，就可以立刻招收大量學生。同時高考學生的成績也將成為分校的宣傳口碑，加強分校的影響力。從直觀的感性思維上來分析，這個邏輯沒有任何問題，卻在實踐中反而成為了分校發(fā)展的累贅。優(yōu)先做高考年級，確實可以迅速帶來學員數(shù)量和收入，但實際上教學的口碑很難向下傳遞。這屆高考學員畢業(yè)后，新的高三學員大多數(shù)都不了解前一年的高考名師，分校為了繼續(xù)維持高考年級的營收，不得不繼續(xù)投入大量資源到高考課程和老師的宣傳中去，使分校難以有精力和資源去做好高三以外的其他年級。同時，分校的名師也會被高考項目綁架，不可能讓他們抽出時間去高三以外的年級授課。所以新東方分校的中學部門大多都做得很辛苦，每年重復投入資源到高三，又每年把學生們都送走，而其他年級缺乏資源和師資的投入很難有起色。這正好回答了本系列文章第一篇第二段的那個問題，這種追求短期最優(yōu)的擴張模式使得大多數(shù)新東方分校優(yōu)能項目的高三學員遠超高一高二學員，高中的學員遠超初中的學員。同時，這種擴張模式也使得分校的初期營收水平不錯，但是缺乏增長后勁，且營銷成本下降困難。
學而思的擴張模式卻恰恰相反，走入的是另一個極端。奧數(shù)學科的背景讓學而思的擴張模式趨向于理性思維模式。理性思維模式更依靠數(shù)據(jù)和抽象邏輯來分析，緩慢、不直觀，但往往能抓住問題的關鍵。如果你在網(wǎng)上搜索各地學而思的課程，你會驚訝地發(fā)現(xiàn)大部分學而思分校都沒有高中課程。一般在新分校建立的時候，學而思總部不允許這個新學校開設初二年級和初二以上年級的課程，并根據(jù)當?shù)厍闆r重點做初一年級，甚至是四、五年級的課程。低年級的課程剛需程度自然沒有高考年級強，招生人數(shù)和營收也很有限。一個學而思新分校的第一年往往只有百萬級的營收規(guī)模，這常常遭到當?shù)乇就翙C構和其他大型機構的鄙視和嘲笑，并認為它沒有膽量也沒有能力去做高中課程。而這卻正是學而思擴張模式的厲害之處。真正強悍的公司是能抵擋住短期利益誘惑的公司。例如，新分校第一年把所有的資源和優(yōu)質(zhì)師資都投放到初一年級，并全力做好續(xù)班服務，讓口碑在該地區(qū)這個年級的學員和家長中傳播。經(jīng)過一年的努力，本身初一的學生會對學而思產(chǎn)生高度的認可。他們不會像高三的學生那樣，一年后就離開了中學體系，而是繼續(xù)上初二的課程。這樣，學而思通過續(xù)班體系順勢開設初二的課程，并讓這波成熟的教師繼續(xù)跟隨著學員教授初二的課程。由于這波學員已經(jīng)對學而思有熟悉有了解，學而思不需要再為這波學生投入營銷資源了。它又重新把精力和資源放入新的初一年級，并培養(yǎng)新的教師擔任新初一課程的教師。只要師資力量還算靠譜，口碑能順利傳播開來，新初二的學生將會是原來初一學生的兩倍，新初一的學生也會是原來初一學生的兩倍。這樣學而思第二年在沒有進行更多的資源投入的情況下，業(yè)績輕松翻4倍，增長率高達300%。學而思的擴張模式初期看來很謹慎，規(guī)模很小，但是后勁強勁。它從低年級做起，依靠續(xù)班模式，在沒有增加市場投入的情況下實現(xiàn)高速增長。
通過上文的分析，雪友們會發(fā)現(xiàn)學而思的新分校會呈現(xiàn)出初期量小，增長率高，增長穩(wěn)定，逐年遞減的特點。學而思通過分階段開設新分校的方式，形成老學校量大增長率低，新學校量小增長率高的擴張結構。這種擴張結構的增長是非常穩(wěn)定的，甚至在這個結構下，就算學而思每一個分校的增長率下降了，學而思的整體增長率也會上升，我們把這種增長率反而上升的現(xiàn)象稱為結構性增長。讀到這里，大家可能就會覺得很奇怪，因為用感性思維來判斷，結構性增長的論述是難以成立的。那么我來用理性思維給大家舉個實例證明上述情況可以發(fā)生。假設某培訓機構只有北京和上海兩所分校，且第一年北京的收入為80，上海的收入為20。第二年北京的增長率為10%，上海的增長率為100%，則第二年北京的收入為88，上海的收入為40，則第二年整體的增長率為（128-100）/100=28%。第三年北京的增長率降為5%，上海的增長率降為90%，則第三年北京的收入為92.4，上海的收入為76，則第三年的整體增長率為（168.4-128）/128=31.56%，顯然第三年的整體增長率比第二年的整體增長率還上升。至于為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象請各位讀者閱讀完文章后自行思考。通過理論推導，我們甚至可以用一個公式來表征結構性增長的強度即：μ1μ2(λ1-λ2)2。其中μ1 μ2表示兩個成分各自的比例，λ1 λ2表示兩個成分各自的增長率（公式推導過程略）。對于像新東方這樣擴張模式的機構，新校區(qū)初期收入較高，但是往后的增長率與老分校相比反而沒有優(yōu)勢，則λ1-λ2的值較小，結構性增長的強度遠不及學而思擴張模式。
學而思擴張模式還有兩大優(yōu)點。第一、該模式實現(xiàn)了口碑隨進入年份向上傳遞。上一段提到新東方的高考年級口碑并不容易擴散到高一高二年級乃至初中年級，而學而思的模式則可以讓低年級的學員把口碑逐年升級，6年的時間即可讓當?shù)卣麄�中學市場充斥著學而思的影響。第二、續(xù)班模式可培養(yǎng)學員的消費習慣。學而思抓住了最基層年級的學生，特別是奧數(shù)課程抓住了基層年級的最優(yōu)秀的學生。一旦學員在學而思學習的年份超過兩年，那么他就會養(yǎng)成在學而思補課的消費習慣，在慣性作用下他幾乎不會再去考慮選擇別的機構。一個很有意思的現(xiàn)象是，越優(yōu)秀的學生越容易受到這個慣性的影響。往前倒退10年，一個優(yōu)秀的高中生一般是不會在校外進行補課學習的。但是學而思卻能從小學4年級開始，通過奧數(shù)課程留住了優(yōu)秀的學員，一旦習慣形成，這些尖子生便年復一年地在學而思上課，直到高三畢業(yè)。這套擴張模式保證了學而思擁有優(yōu)質(zhì)學員群體，又進一步促進了口碑的擴散，這是學而思能建立培優(yōu)課程體系的本質(zhì)基礎。依靠這種理性思維指引下的擴張模式，學而思能在競爭對手的不經(jīng)意間控制了生源。當其他機構突然發(fā)現(xiàn)學生開始減少而恍然大悟時，則為時已晚無力回天。
打個比方用小學自然課上的實驗再來對比一下新東方擴張模式和學而思擴張模式的區(qū)別。前者如同通過水面給一壺水加熱，水面很快就沸騰起來但是由于熱水比冷水輕的緣故，壺底的水卻難以升溫；而后者如同通過壺底給這壺水加熱，雖然初始時看不出有什么反應，但是依靠熱對流，不久后整壺水都會升溫，再進一步就沸騰起來。從擴張模式的對比中，相信大家對這兩種思維模式優(yōu)劣有了初步的判斷。然而，學而思的擴張模式并非無懈可擊，它也有不可回避的三塊短板。第一，該模式初期發(fā)展速度顯然是低于新東方的擴張模式，在一個市場環(huán)境非常好，生源充足的地方，這種慢速擴張有可能讓機構失去先機而處于不利的地位，且初期的發(fā)展非常脆弱，一但被競爭對手盯上并針對性地采取措施，則幾乎沒有發(fā)展起來的可能。第二，該模式容易被對手模仿，像在北京，高思和杰睿就是采取與學而思類似的方式進行擴張，并確實在北京市場中分得不少，這也是學而思將高思視為最大的競爭對手的主要原因。第三，該模式下，大部分學生會養(yǎng)成續(xù)班習慣，這使得機構教師的授課變得更加容易。教師在缺乏壓力的情況下很難自我驅(qū)動改善教學水平。由于學而思的資深教師都是從低年級課程開始教授，所以普遍缺乏對接近成年人狀態(tài)的高中學生的教學經(jīng)驗，因此他們在高中年級特別是高考應試課程上，與一開始就在高考項目上磨礪的新東方教師相差甚遠。這導致當學員升至高中后，便開始不斷流失，到高三時學員的數(shù)量可能就不足其初一時的五分之一，形成依年級分布的正金字塔結構，與新東方優(yōu)能中學的倒金字塔結構相映成趣。
這充分說明，模式的優(yōu)劣并不是絕對的，它會根據(jù)市場的具體環(huán)境而轉(zhuǎn)變。如同酵母菌的生殖方式一般，當酵母菌處在營養(yǎng)豐富、條件適宜的環(huán)境下，它會采用無性生殖來迅速擴張搶占領地；當酵母處于食物匱乏、條件惡劣的環(huán)境下，它會采用有性生殖來逐漸調(diào)整自我適應環(huán)境的改變。對于教育培訓行業(yè)市場來說，2002年是一個值得注意的分界線。在此之前成立的培訓機構，幾乎都是傾向于感性思維模式進行擴張和管理。而在此之后發(fā)展起來培訓機構，大多是傾向于理性思維模式進行擴張和管理。隨著教育培訓行業(yè)競爭的愈發(fā)激烈，傳統(tǒng)上依靠感性思維進行管理的機構越來越不能適應，而理性思維進行管理的機構變得更有競爭力。連行業(yè)老大新東方都難以逃離這條法則。新東方2013財年第二季度的虧損幾乎讓所有人都跌破了眼鏡，而感性思維的管理模式在這其中起到了至關重要的作用。
歷史上，感性思維的管理模式為新東方的崛起立下了汗馬功勞。新東方成立最初的十年，正好是整個培訓業(yè)市場環(huán)境最好的十年，是徹徹底底的藍海市場。那時的新東方依靠著品牌的影響力，只要負責人能力足夠強、師資水平足夠高，幾乎是開任何課程都能招滿學生。那個時代基本能用“躺著就能招生”來形容。而依靠經(jīng)驗和直覺的感性思維讓管理者不用顧忌細節(jié)的問題，通過集中力量的舉校體制把項目做好并迅速占領市場。然而，隨著市場的變化，粗放的管理開始呈現(xiàn)出越來越多的問題。并不是所有管理者都做好了調(diào)整的準備，依然用舊的經(jīng)驗和直覺在判斷著事態(tài)的發(fā)展，直至教師流失和學員減少也竟然找不到準確的原因。為大家舉一個感性思維進行粗放管理的案例。某機構在2010年底出現(xiàn)了成本增幅過大的現(xiàn)象，經(jīng)管理層研究，是擴張過大所致，于是調(diào)動整個公司的力量一刀切強制所有項目停止擴張和削減開支。管控卓有成效，經(jīng)過兩個季度調(diào)整，到2011年秋盈利能力迅速提升。按理說，公司采取了非常正確的策略，但一刀切的方式并非讓各項目負責人滿意。項目A一直進行謹慎的擴張，支出從未大幅增長過，但在此次管控中也被要求停止擴張，導致項目A的收入不能按預期完成。項目A的經(jīng)理心想，早知如此，不如當初提早擴張。項目B因為此前高速擴張，在此輪管控中反而受到的影響不大，順利完成業(yè)績。項目B的經(jīng)理心想，前期的擴張果然是正確的選擇。公司管控結束后，所有的項目又開始爭先恐后地擴張起來，至2012年底，公司突現(xiàn)巨額虧損。這個案例告訴我們，直觀的感性思維看似能立即解決問題，其實并沒有考慮決策帶來的動態(tài)影響，反而會為未來埋下定時炸彈。新東方現(xiàn)在面臨的最大問題，就是管理模式的轉(zhuǎn)型。
讀到這里，也許讀者們對于學而思和新東方選擇已經(jīng)有了自己的答案。但我仍然要給出我自己的答案，而且將是一個讓所有讀者們驚訝的答案。那就是在這場選擇當中，我依舊會堅定不移地支持新東方。企業(yè)的擴張模式和管理模式確實極大地影響著投資者的選擇，然而這并不是我所考慮的決定性因素。雖然新東方在管理上確實存在一些問題，然而它的核心競爭力從未缺失過。在市場不斷惡化、管理出現(xiàn)問題、甚至老師出走離開的情況，新東方目前仍然能在大基數(shù)下維持業(yè)績的增長，只有一個原因，那就是過硬的教學質(zhì)量和能不斷打造出名師的環(huán)境。只要這個核心競爭力沒有失去，那么即使新東方出現(xiàn)再大的問題也有翻盤的機會�，F(xiàn)在的問題恰恰是新東方從未遭受真正的失敗，目前的壓力不足以真正推動新東方全面改革。但在新東方各項目中面對最大壓力的優(yōu)能中學卻出現(xiàn)了改革的跡象。物極必反，這幾年北京學而思發(fā)展得順風順水，老師的壓力和動力都出現(xiàn)大幅下降。四年前，北京學而思中學的老師都拼命在學而思網(wǎng)上在E度論壇上營銷自我，都不斷追求給學生最好的服務，然而今天很少再看見老師們?yōu)榇嗣β�。相反，四年前，北京新東方優(yōu)能中學的老師除了上課教研外，不會為學生再投入一分額外的時間，然而今天，每一個人都背負著沉重的壓力為所有學生提供最好的體驗和落實最優(yōu)的效果。最后，我引用某個工程師在2011年訪問硅谷時留下的名言作為本篇文章的結尾送給所有的讀者：“五年前我參觀蘋果和Google時，前者到六點就沒人加班了，后者則通宵達旦試圖改變世界。這次則徹底調(diào)了個兒，創(chuàng)立逾30年的蘋果加班頻仍，而Google已經(jīng)成很多硅谷人養(yǎng)老的地方。由是可見做出momentum對于一家公司何其重要�！�
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